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Ter potencial para liderar não significa estar pronto para assumir uma equipe. A diferença entre desempenho individual e capacidade de gestão ganhou peso nas estratégias de desenvolvimento de lideranças à medida que as empresas tentam preparar futuros gestores para funções mais complexas. Segundo o Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, 39% das competências atuais dos profissionais devem mudar ou se tornar obsoletas até 2030. Liderança e influência social estão entre as habilidades que mais ganharam relevância desde a edição anterior do levantamento.

Para Alexandre Slivnik, especialista em liderança e desenvolvimento humano, diretor executivo do IBEX, Institute for Business Excellence, instituto sediado em Orlando voltado à formação e ao desenvolvimento de líderes e empresas, a busca por profissionais de alto potencial criou um risco para as organizações: confundir capacidade futura com preparo para assumir cargos de gestão. O especialista afirma que antecipar uma promoção sem considerar experiência, maturidade e habilidade para desenvolver pessoas pode comprometer tanto o desempenho do novo gestor quanto os resultados da equipe.

“Potencial não é desempenho. Uma pessoa pode demonstrar capacidade para chegar muito longe e ainda não estar preparada para assumir uma posição de liderança. O desenvolvimento de líderes exige respeitar o tempo de aprendizado, ampliar responsabilidades progressivamente e observar como o profissional responde antes de colocá-lo em uma função maior”, afirma o vice-presidente da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e diretor executivo do IBEX.

Quando o melhor funcionário vira um gestor despreparado

A pressão para preencher posições estratégicas pode levar empresas a promover bons profissionais antes que desenvolvam as competências necessárias para a gestão de pessoas. Um vendedor de alta performance, por exemplo, não necessariamente será um bom gestor comercial. O mesmo ocorre com especialistas técnicos que passam a responder por equipes porque apresentam resultados individuais acima da média.

O problema foi analisado pela Gallup em janeiro de 2026 no estudo “When Good Frontline Workers Make Bad Supervisors”. Entre os supervisores de profissionais da linha de frente pesquisados, 65% disseram ter chegado à função por causa do desempenho ou do tempo de experiência na atividade anterior. Apenas 30% afirmaram ter sido escolhidos por habilidades de supervisão, experiência como gestores ou por terem iniciado a carreira nessa função.

A diferença aparece depois da promoção. Entre os profissionais que chegaram à supervisão pelo desempenho ou pela experiência anterior, 31% estavam engajados. O índice subia para 42% entre aqueles selecionados por competências ou experiência de gestão. A Gallup relaciona o fenômeno ao chamado Princípio de Peter, segundo o qual sucessivas promoções baseadas no desempenho anterior podem levar um profissional a uma função que exige competências diferentes daquelas que o fizeram se destacar.

“Uma promoção não deveria funcionar como prêmio pelo desempenho anterior. Liderar exige outro conjunto de competências. O profissional passa a responder pelo desenvolvimento de pessoas, pela comunicação, pela cultura organizacional e pelos resultados coletivos. Sem preparar essa transição, a empresa corre o risco de perder um excelente especialista e ganhar um líder despreparado”, diz o especialista em desenvolvimento humano e professor convidado da FIA USP.

O impacto pode chegar aos resultados da equipe. A mesma análise da Gallup aponta que a efetividade, o engajamento e os talentos naturais dos gestores respondem por pelo menos 70% da variação do engajamento entre equipes. O levantamento também cita pesquisa que identificou queda de 7,5% no desempenho de vendas dos subordinados quando organizações promoveram vendedores de alta performance para funções gerenciais.

Liderança precisa começar antes do cargo

A resposta, porém, não está simplesmente em retardar promoções. O desafio da formação de futuros líderes é criar experiências capazes de transformar potencial em capacidade comprovada. Delegar projetos, ampliar autonomia, permitir que profissionais conduzam reuniões, participem de decisões e assumam responsabilidade por resultados são formas de avaliar competências antes de entregar formalmente a gestão de uma equipe.

A própria Gallup encontrou uma diferença entre gestores que receberam preparação recente e aqueles que chegaram ao cargo sem treinamento. Supervisores que participaram de capacitação específica para a função no período de um ano apresentaram probabilidade 79% maior de estarem engajados e 19% menor de relatarem esgotamento frequente ou constante. Apesar disso, apenas 45% dos supervisores da linha de frente pesquisados haviam recebido esse tipo de treinamento no último ano.

Para Slivnik, o período anterior à promoção permite avaliar características que dificilmente aparecem apenas nos indicadores individuais de produtividade. “A empresa precisa dar espaço para o profissional experimentar a liderança antes de entregar apenas o cargo. É nesse percurso que aparecem a capacidade de ouvir, tomar decisões, assumir responsabilidades, desenvolver outras pessoas e manter o equilíbrio diante da pressão. O potencial aponta uma possibilidade. O desempenho mostra quanto dessa possibilidade já virou competência”, afirma o diretor executivo do IBEX e especialista em liderança.

Essa preparação tende a ganhar importância diante das mudanças nas estruturas corporativas. Pesquisa do Gartner com 110 líderes de recursos humanos, realizada em dezembro de 2025 e divulgada em maio de 2026, mostrou que 40% das organizações já eliminaram funções consideradas ultrapassadas e quase metade redesenhou equipes para estruturas mais ágeis ou multifuncionais diante das transformações provocadas pela inteligência artificial.

A pressão sobre quem já ocupa posições de gestão também aumentou. Outro levantamento do Gartner, divulgado em abril de 2026 após ouvir 2.947 profissionais e gestores, mostrou que 47% dos líderes afirmam enfrentar expectativas maiores e trabalhar mais do que um ano antes. Apenas 39% dos funcionários disseram que seus gestores são eficazes ao oferecer feedback para o desenvolvimento profissional.

Para as empresas, preparar uma nova geração de gestores passa, portanto, menos por identificar rapidamente quem apresenta os melhores números e mais por criar condições para testar e desenvolver esses profissionais antes da promoção. Desenvolvimento de lideranças, gestão de talentos e preparação de sucessores passam a fazer parte de uma mesma estratégia.

“O objetivo não deve ser promover alguém o mais rápido possível, mas fazer com que essa pessoa chegue à liderança com condições de sustentar resultados. Potencial não é desempenho até que existam oportunidade, desenvolvimento, prática e consistência”, conclui o vice-presidente da ABTD e especialista em desenvolvimento humano.

Sobre Alexandre Slivnik

Alexandre Slivnik o único brasileiro a dar a volta ao mundo em um avião privado da Disney para conhecer os bastidores de todos os parques da empresa no mundo, juntamente com seus maiores executivos. É reconhecido oficialmente pelo governo norte americano como um profissional com habilidades extraordinárias na área de palestras e treinamentos (EB1).

Autor de diversos livros, entre eles do best-seller O Poder da Atitude. Diretor executivo do IBEX – Institute for Business Excellence, sediado em Orlando / FL (EUA). Vice-Presidente da ABTD - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Professor convidado do MBA de Gestão Empresarial da FIA / USP.

Palestrante com mais de 20 anos de experiência na área de RH e Treinamento. Atualmente um dos maiores especialistas em Encantamento de Clientes no Brasil. Palestrante Internacional com palestras feitas nos EUA, EUROPA, ÁFRICA e ÁSIA, tendo feito especialização na Universidade de Harvard (Graduate School of Education - Boston / EUA).

Para mais informações, acesse o site oficial: www.alexandreslivnik.com.br.