A solidão na tomada de decisão não decorre apenas da posição hierárquica, mas também da distância entre quem exerce o poder e as informações que revelam as consequências de suas escolhas. Quando um dirigente deixa de compreender a contabilidade como instrumento estratégico, a organização pode continuar operando enquanto acumula riscos que seus indicadores convencionais não conseguem traduzir adequadamente.

O problema não é necessariamente a ausência de relatórios, sistemas ou profissionais qualificados. É a possibilidade de que a informação exista, mas não alcance o processo decisório com a profundidade necessária. Nesse intervalo entre registro e compreensão, a confiança excessiva do gestor pode converter uma deficiência informacional em risco econômico, operacional e institucional.

A contabilidade como instrumento de governança

A contabilidade não se limita à escrituração de fatos passados. A informação contábil subsidia a avaliação de desempenho, a análise de liquidez, o controle de custos, a identificação de riscos e a alocação de recursos. Sua utilidade estratégica depende, entretanto, da capacidade da administração de interpretar números, questionar premissas e reconhecer limitações.

O CPC 00 (R2), alinhado à Estrutura Conceitual das Normas Internacionais de Relatório Financeiro, estabelece a relevância e a representação fidedigna como características fundamentais da informação financeira útil. Isso significa que um relatório formalmente produzido não garante, por si só, uma decisão de qualidade. A informação precisa ser pertinente ao problema, compreensível para seus destinatários e interpretada dentro de seu contexto econômico.

A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seu artigo 153, também estabelece o dever de diligência dos administradores de sociedades anônimas. Embora a avaliação da responsabilidade dependa das circunstâncias concretas e do regime jurídico aplicável, a função administrativa não se confunde com a simples assinatura de demonstrativos preparados por terceiros. Delegar a elaboração técnica não elimina a necessidade de compreender os riscos relevantes.

Surge, portanto, um paradoxo de governança: quanto maior a autoridade formal de um dirigente, maior pode ser sua capacidade de influenciar a organização, mas não necessariamente sua proximidade com a realidade que os números procuram representar.

O custo invisível da confiança excessiva

A economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. O excesso de confiança pode levar gestores a superestimar a precisão de suas previsões, subestimar riscos e interpretar informações desfavoráveis como obstáculos temporários. Quando a hierarquia desestimula a contestação, o problema se agrava: subordinados podem filtrar alertas, enquanto o dirigente passa a receber uma versão progressivamente mais confortável da realidade.

Em uma hipótese empresarial, um diretor decide expandir operações porque o faturamento cresce. Os relatórios comerciais confirmam a tendência, mas a análise do capital de giro revela aumento dos prazos de recebimento, estoques excessivos e pressão sobre o caixa. Se a decisão se apoiar predominantemente na receita, a expansão poderá ampliar o faturamento sem produzir liquidez suficiente para sustentar as obrigações assumidas.

O equívoco não reside em privilegiar o crescimento, mas em confundir uma dimensão do desempenho com a saúde econômica integral da empresa. Receita, lucro contábil, geração de caixa, endividamento e rentabilidade respondem a perguntas diferentes. A decisão responsável depende da leitura conjunta dessas variáveis.

Há também uma dimensão humana. Organizações que punem quem comunica problemas tendem a perder informações justamente quando mais precisam delas. O silêncio dos profissionais não representa necessariamente concordância: pode indicar receio de retaliação, fadiga institucional ou percepção de que os alertas não produzem consequências.

Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A solidão do dirigente começa quando a autoridade deixa de receber informações capazes de contrariar suas certezas.”

A proposição sintetiza uma distinção importante: isolamento decisório não significa ausência de pessoas ao redor, mas insuficiência de mecanismos que permitam à realidade contestar o poder.

O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestão

Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, a rotina institucional, a memória e o desgaste dos trabalhadores oferecem uma perspectiva literária sobre organizações nas quais procedimentos e responsabilidades coexistem com experiências humanas difíceis de reduzir a registros formais.

A aproximação com a contabilidade é interpretativa, mas relevante. Assim como um demonstrativo não esgota a realidade econômica de uma empresa, o registro administrativo não contém necessariamente toda a realidade de uma instituição. Existem conhecimentos tácitos, sinais informais, conflitos e experiências que podem escapar aos mecanismos oficiais de informação.

A literatura permite perceber o que a análise exclusivamente quantitativa corre o risco de deixar em segundo plano: instituições são sistemas de trabalho, mas também ambientes de relações, expectativas e vulnerabilidades. Um indicador pode demonstrar produtividade sem revelar o custo humano de sustentá-la. Um procedimento pode comprovar que determinada etapa foi cumprida sem demonstrar que o problema subjacente foi efetivamente resolvido.

Essa perspectiva não diminui a importância dos controles contábeis. Ao contrário, amplia sua função. A boa governança exige reconhecer tanto os limites dos registros quanto o valor das informações que ainda não foram adequadamente formalizadas.

O romance convida, assim, a uma pergunta decisiva para qualquer dirigente: o que a organização consegue registrar e o que ainda não consegue compreender?

Como reduzir o isolamento decisório

A resposta exige medidas concretas de governança, e não apenas recomendações para que o líder seja mais atento.

Primeiro, a administração deve estabelecer uma rotina de análise conjunta dos resultados contábeis, do fluxo de caixa, dos riscos operacionais e dos indicadores de pessoas. A frequência e a profundidade dessa análise devem ser proporcionais ao porte, à complexidade e à exposição da organização.

Segundo, a contabilidade precisa participar das decisões antes de sua execução, especialmente em investimentos, expansão, endividamento, aquisições e mudanças relevantes de estrutura de custos. Sua função não deve ficar restrita à explicação posterior dos resultados.

Terceiro, gestores devem instituir canais seguros para a comunicação de riscos e divergências, com procedimentos de escalonamento, responsáveis definidos e acompanhamento das providências. Conselhos e comitês, quando existentes, precisam receber informações que permitam questionar premissas e examinar cenários adversos.

Por fim, a avaliação de desempenho deve combinar resultados financeiros com indicadores operacionais e humanos pertinentes, evitando que metas isoladas estimulem comportamentos incompatíveis com a sustentabilidade organizacional.

Essas medidas não eliminam a incerteza, condição inerente à atividade econômica. Seu objetivo é reduzir a probabilidade de que decisões relevantes sejam tomadas com base em informações incompletas, incentivos distorcidos ou uma falsa sensação de controle.

A governança começa quando o poder aprende a escutar

A solidão decisória não se resolve multiplicando reuniões ou relatórios. Resolve-se construindo uma estrutura na qual a informação desfavorável possa chegar ao dirigente, ser compreendida e modificar uma decisão. A contabilidade oferece instrumentos para interpretar a realidade econômica; a governança organiza as condições para que essa interpretação influencie efetivamente o poder.

A tese central é que a qualidade da decisão depende não apenas da quantidade de informação disponível, mas da capacidade institucional de acolher aquilo que contraria as expectativas de quem decide. Uma organização pode possuir sistemas sofisticados e continuar vulnerável se seus dirigentes confundirem autoridade com infalibilidade.

É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e de suas tensões humanas, o romance permite examinar a distância entre aquilo que uma organização formaliza e aquilo que efetivamente consegue ouvir. A questão ultrapassa os números: diz respeito à possibilidade de uma instituição reconhecer seus próprios limites antes que eles se convertam em consequências irreversíveis.

Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre governança, informação contábil e tomada de decisão a partir de O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da vida organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o que os relatórios registram, o que os dirigentes compreendem e o que permanece sem voz dentro das instituições.