Pressão por produtividade, avanço da inteligência artificial e transformação dos modelos de trabalho elevam a cobrança sobre líderes de pessoas; pesquisa com CEOs mostra que o RH ainda precisa ganhar espaço como parceiro efetivo das decisões empresariais.

O RH entra em um novo ciclo de exigência.

Se durante muitos anos a área foi cobrada principalmente por contratar, desenvolver, engajar e reter pessoas, o cenário que se desenha para os próximos anos amplia essa responsabilidade. Em empresas pressionadas por produtividade, margens, transformação digital, inteligência artificial e mudanças profundas nos modelos de trabalho, cresce a expectativa para que os líderes de Recursos Humanos compreendam também como o negócio funciona.

Isso significa entender de onde vem a receita, quais são os principais custos, onde estão os riscos, o que limita o crescimento e como decisões sobre pessoas impactam diretamente o desempenho da organização.

A pergunta, portanto, deixa de ser apenas se o RH conhece pessoas.

Passa a ser: o RH entende o negócio em que está inserido?

Uma pesquisa da Flash em parceria com a FIA Business School ajuda a dimensionar esse desafio. O levantamento ouviu 168 CEOs, diretores-gerais e executivos que ocupam a principal cadeira de empresas brasileiras com mais de 300 colaboradores.

Entre os resultados, menos de um quarto dos entrevistados, 24%, afirmou que recomendaria o próprio RH para outra empresa.

O estudo também revelou uma diferença entre expectativa e percepção. Enquanto 46% dos CEOs consideram que o líder de RH deve atuar como estrategista de negócio, apenas 37% reconhecem essa competência nos profissionais que ocupam atualmente essas posições.

Os números mostram que a transformação do RH estratégico, discutida há anos, ainda não está concluída.

Cenário 1: o RH deixa de falar apenas a linguagem de pessoas

No primeiro cenário dessa transformação, o profissional de RH precisa ampliar seu repertório.

Conhecimento sobre cultura, desenvolvimento, recrutamento, sucessão e clima continua essencial. Mas já não parece suficiente para ocupar um papel relevante nas decisões corporativas.

O novo repertório inclui leitura de indicadores financeiros, produtividade, estrutura de custos, tecnologia, concorrência, mercado e estratégia empresarial.

Isso modifica inclusive a maneira como temas tradicionais de RH são apresentados.

Uma discussão sobre turnover, por exemplo, deixa de ser apenas uma análise sobre perda de talentos e passa a incluir custos de reposição, produtividade, impacto sobre clientes e capacidade de execução.

Da mesma forma, decisões sobre treinamento deixam de ser justificadas apenas pelo desenvolvimento individual e passam a ser relacionadas à capacidade da empresa de responder a novas demandas de mercado.

Esse movimento não transforma o RH em uma extensão da área financeira.

Ele exige que a área consiga traduzir questões humanas em impactos de negócio.

Cenário 2: inteligência artificial aumenta a cobrança por produtividade

A expansão da inteligência artificial tende a acelerar essa mudança.

À medida que empresas investem em automação, copilotos, análise de dados e sistemas inteligentes, aumenta a expectativa de ganho de produtividade.

O RH passa a participar de uma discussão complexa: quais atividades podem ser automatizadas, quais funções precisam ser redesenhadas e quais competências deverão ser desenvolvidas?

Nesse cenário, não basta administrar o impacto humano da tecnologia depois que as decisões foram tomadas.

O desafio será participar antes.

Isso exige compreender o custo da transformação, os ganhos esperados, os riscos associados à substituição ou redesenho de funções e a velocidade com que a organização consegue desenvolver novas competências.

A inteligência artificial, portanto, pode ampliar o espaço estratégico do RH — desde que a área consiga participar da conversa em termos de negócio.

Cenário 3: liderança passa a ser analisada como capacidade de execução

Outro ponto que tende a ganhar força é a relação entre liderança e resultado.

Durante muito tempo, programas de desenvolvimento de líderes foram tratados predominantemente como iniciativas de comportamento e cultura.

Esses elementos continuam relevantes, mas passam a ser conectados de maneira mais direta à execução da estratégia.

Uma liderança despreparada pode atrasar decisões, aumentar turnover, comprometer produtividade e dificultar transformações organizacionais.

Por isso, formar líderes deixa de ser apenas uma agenda de desenvolvimento e passa a ser uma questão de capacidade operacional.

Para o RH, isso significa demonstrar com mais clareza por que investimentos em liderança afetam desempenho, retenção, velocidade de execução e sustentabilidade do negócio.

Cenário 4: decisões de pessoas passam a exigir mais dados

Outro movimento esperado é a ampliação do uso de dados.

Questões como contratação, remuneração, produtividade, sucessão, absenteísmo e retenção passam a ser analisadas com maior rigor.

Isso modifica também a posição do RH nas reuniões executivas.

A percepção, por si só, tende a perder espaço.

Ganham importância diagnósticos, indicadores, cenários, projeções e capacidade de demonstrar relações entre decisões de pessoas e resultados.

O profissional de RH que domina dados não precisa necessariamente se tornar um especialista financeiro ou estatístico.

Mas precisa saber fazer as perguntas certas e interpretar informações suficientes para participar de discussões sobre investimentos, riscos e prioridades.

Cenário 5: o assento à mesa precisará ser conquistado pela contribuição

A pesquisa da Flash e da FIA mostra que apenas 49% das empresas consultadas contam com o RH no Comitê Executivo.

O número evidencia uma questão recorrente.

Durante anos, a discussão sobre RH estratégico esteve associada à ideia de “ter um lugar à mesa”.

O próximo ciclo pode tornar essa discussão mais exigente.

O assento no espaço decisório tende a depender menos do cargo formal e mais da capacidade de contribuir para problemas concretos da organização.

Quando a empresa discute expansão, o RH precisa compreender as necessidades de talento.

Quando discute redução de custos, precisa avaliar impactos sobre capacidade operacional.

Quando planeja uma transformação tecnológica, precisa antecipar competências, estruturas e riscos humanos.

Quando analisa produtividade, precisa saber diferenciar problemas de processo, liderança, tecnologia ou desenho organizacional.

É nesse ponto que conhecimento de negócio deixa de ser um diferencial e passa a ser condição para relevância.

O debate chega ao HR First Class

Esse novo papel estará no centro da 30ª edição do HR First Class São Paulo, marcada para 7 de outubro, às 19h, na Casa Bisutti, em São Paulo.

Com o tema “RH no Centro do Negócio”, o encontro reunirá executivos com experiências em gestão de pessoas, inovação, governança e negócios.

Entre os participantes estão Marcelo Nóbrega, conselheiro e advisor em inteligência artificial e inovação em gestão de pessoas; Angélica Peres, CHRO da Cielo; e João Altman, vice-presidente de Gente, Gestão e Governança na Atmo Exp Tech.

A composição do painel reflete justamente o alargamento das fronteiras do RH.

Marcelo Nóbrega atua na interseção entre tecnologia, gestão de pessoas e inovação, com experiência em liderança, planejamento estratégico de RH, People Analytics e inteligência artificial.

Angélica Peres leva a perspectiva de uma grande companhia, em um ambiente em que cultura, desenvolvimento e performance precisam conviver com transformação constante.

Já João Altman amplia a discussão para temas como governança, alta performance, saúde mental e liderança.

RH precisa compreender como a empresa cria valor

Para Marcos Scaldelai, idealizador do HR First Class, a transformação começa pelo repertório.

“Hoje, não basta o RH entender de pessoas. É preciso entender o negócio em que essas pessoas estão inseridas. Isso significa conhecer os desafios da empresa, seus indicadores, seus custos, suas prioridades e compreender como as decisões sobre pessoas podem acelerar ou dificultar os resultados”, afirma.

Segundo ele, o RH precisa conseguir participar das conversas executivas compreendendo a linguagem das demais áreas.

“É essa aproximação que pode tornar a área mais relevante para o negócio”, acrescenta.

Perspectiva: o RH pode ganhar importância ou perder espaço

Os próximos anos podem abrir duas trajetórias distintas para a função.

Em uma delas, o RH amplia sua influência.

Passa a participar de decisões sobre tecnologia, produtividade, investimentos, estrutura organizacional e crescimento.

Na outra, permanece concentrado em execução operacional, entrando nas discussões apenas depois que as principais decisões foram tomadas.

A diferença entre esses dois caminhos estará cada vez menos no discurso sobre protagonismo e mais na capacidade de contribuir efetivamente.

Isso significa compreender pessoas, mas também entender negócio.

Saber discutir cultura, mas também produtividade.

Conhecer talentos, mas também custos.

Defender experiência do colaborador, mas compreender os limites e prioridades da organização.

O futuro do RH será construído na interseção

A principal mudança talvez esteja exatamente aí.

O RH do próximo ciclo não será menos humano por compreender melhor o negócio.

Pelo contrário.

Quanto maior seu entendimento sobre estratégia, tecnologia, produtividade e finanças, maior pode ser sua capacidade de antecipar os impactos dessas decisões sobre as pessoas.

E quanto melhor compreender pessoas, maior será sua contribuição para decisões empresariais que dependem delas.

O desafio, portanto, não está em escolher entre pessoas ou negócio.

Está em compreender que, cada vez mais, gestão de pessoas e gestão do negócio fazem parte da mesma equação.