O engajamento global de equipes caiu drasticamente, tornando urgente o papel do líder na construção de sentido. A prática de liderança com sensegiving orienta a reinterpretação da realidade corporativa durante crises, reduzindo ruídos internos e aumentando o pertencimento para sustentar a cultura organizacional em momentos de transição.

Sensegiving: como o líder constrói significado em tempos de caos

Ao longo dos meus anos de atuação em mentoria, treinamentos e projetos de transformação organizacional, tenho observado um padrão que se repete com espantosa consistência nas empresas brasileiras:

Líderes tecnicamente preparados, com boas intenções e times capazes, mas que não conseguem fazer as pessoas entenderem para onde estão indo juntas, nem por que o que fazem importa.

O resultado desse vácuo não aparece de imediato. Ele se instala silenciosamente: nas reuniões onde ninguém se posiciona, no trabalho que cada um entrega por si, no engajamento que vai minguando sem que ninguém consiga nomear a causa.

Esse vácuo tem nome e tem solução.

Chama-se ausência de sensegiving e preencher esse espaço é, na minha experiência, uma das intervenções de liderança com maior retorno sobre qualquer investimento de desenvolvimento.

O dado que ninguém quer ver na reunião de resultado

O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, trouxe um número que deveria estar na pauta de toda reunião de liderança: o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor nível desde 2020, representando US$ 10 trilhões em perda de produtividade para a economia mundial.

No Brasil, o cenário se agrava com outro dado igualmente revelador: um estudo da McKinsey aponta que 95% dos líderes acreditam ser boas referências para suas equipes, mas apenas 56% dos colaboradores concordam com essa avaliação.

Essa distância de quase 40 pontos percentuais entre o que o líder acredita que entrega e o que as pessoas efetivamente percebem não é um problema de competência técnica. É um problema de significado.

E é exatamente aqui que o sensegiving se torna urgente.

O que é sensegiving e o que ele não é

O conceito foi introduzido pelo pesquisador Dennis Gioia nos anos 1990 e ganhou crescente relevância nas últimas décadas como campo de estudo em comportamento organizacional.

Sensegiving é o processo pelo qual o líder influencia intencionalmente a forma como as pessoas interpretam o que está acontecendo, ajudando equipes e stakeholders a reinterpretarem quem são, o que fazem e por que o fazem. Entretanto, há uma confusão perigosa que precisa ser desfeita desde já: sensegiving não é comunicação corporativa. Não é o e-mail bem escrito pelo time de marketing interno. Não é o discurso do town hall com slides bem-feitos.

Comunicação corporativa transmite informação. Sensegiving transforma a forma como as pessoas interpretam o que está acontecendo e o papel delas dentro disso. A diferença não é de forma. É de intenção e de profundidade.

Da teoria para a prática: dois casos que vi de perto

Deixo aqui dois exemplos da minha própria prática (com identidades preservadas), porque acredito que é nos casos concretos que o conceito deixa de ser acadêmico e se torna ferramenta real.

Caso 1: A startup onde cada um trabalhava por si

Fui contratada por uma startup e comecei a fazer um trabalho com o líder da área de gerenciamento de projetos. O time era competente, os entregáveis saíam, mas o ambiente era fragmentado. Cada pessoa fazia o seu trabalho de forma isolada, sem conexão com o que os colegas faziam ou com o propósito maior da empresa.

A primeira intervenção que propus foi simples: em todas as reuniões (de alinhamento, individuais, de projeto) o líder precisava abrir e fechar com sentido. Por que estamos aqui. O que cada entrega representa para o todo. Como o trabalho de cada pessoa conecta ao que estamos construindo juntos.

Em poucas semanas, algo mudou visivelmente: o pertencimento aumentou, o engajamento cresceu, a produtividade melhorou. Não por conta de nenhuma ferramenta nova ou processo implementado, mas porque as pessoas passaram a entender o lugar delas dentro de algo maior.

O sensegiving não criou o time. Revelou o time que já existia.

Caso 2: A alta liderança que nunca tinha parado para pensar nisso

Em um programa de treinamento de liderança com executivos de uma empresa de médio porte, trouxe o conceito de sensegiving como eixo central da jornada. Para muitos deles, líderes experientes, com anos de gestão, era a primeira vez que alguém nomeava algo que eles faziam intuitivamente bem ou, na maioria dos casos, não faziam.

O processo de consciência foi poderoso. Ao entenderem que cada reunião, cada comunicação, cada conversa individual é uma oportunidade de construir ou destruir sentido, eles começaram a liderar de forma diferente.

O resultado que a empresa observou nos meses seguintes foi aumento de engajamento e pertencimento, especialmente relevante num momento de alta complexidade e mudança acelerada, quando as pessoas mais precisam de clareza sobre para onde estão caminhando.

Esses dois casos me confirmam algo que a pesquisa já sinaliza: líderes que praticam sensegiving não são necessariamente os mais carismáticos ou os mais técnicos. São os que escolhem, consistentemente, tornar o trabalho compreensível e humano.

Por que o caos torna o sensegiving urgente

Em momentos de estabilidade, os significados dentro de uma organização tendem a ser aceitos como naturais, mas quando surgem mudanças, incertezas ou crises, abre-se o que os pesquisadores chamam de "espaço crítico", onde a liderança precisa agir ativamente na construção de sentido.

Se a liderança não preenche esse espaço com narrativa honesta e propósito claro, alguém vai preenchê-lo. E geralmente quem preenche é o medo, o rumor e a desconfiança.

Os dados da Gallup reforçam a urgência: gestores respondem por até 70% da variação no engajamento das equipes. E o engajamento dos próprios gestores caiu de 30% para 27% entre 2025 e 2026 — o que significa que líderes inseguros e sem clareza de narrativa estão, na prática, amplificando a desorientação dos times.

Sensegiving e sensemaking: dois lados do mesmo processo

Para praticar sensegiving com profundidade, o líder precisa entender que ele não opera em monólogo.

O sensemaking (conceito do pesquisador Karl Weick) é o processo pelo qual as pessoas constroem interpretações da realidade a partir de suas experiências e contextos individuais. É o movimento de dentro para fora: cada pessoa, diante do caos, tenta encontrar uma explicação que faça sentido para ela.

O sensegiving é o movimento complementar: o líder oferece uma narrativa intencional que ajuda a orientar o sensemaking das pessoas ao redor.

Os dois processos são interdependentes. Na prática, o sensegiving se sustenta como uma construção conjunta e permanente de sentido dentro da empresa — um esforço que se intensifica justamente nos momentos de mudança ou crise. O líder que chega com uma narrativa pronta e impermeável, que não escuta as interpretações da equipe nem as incorpora, está fazendo propaganda, não sensegiving.

O que o sensegiving exige do líder na prática

Líderes eficazes de sensegiving não são necessariamente grandes oradores. São arquitetos de sentido: pessoas que fazem as perguntas certas, traduzem a complexidade em narrativas claras e transformam desafios em oportunidades de aprendizado coletivo.

Na prática, isso se traduz em comportamentos concretos e replicáveis:

Nomear o que está acontecendo, incluindo o que é incerto. Fingir que tudo está sob controle quando claramente não está destrói credibilidade de forma irreversível. O líder que diz "eu sei que há muitas dúvidas ainda, e aqui está o que posso confirmar hoje" constrói mais confiança do que o que apresenta certezas fabricadas.

Conectar a mudança ao propósito, não apenas à estratégia. Números e metas mobilizam a razão. Propósito mobiliza o comprometimento. O líder que consegue mostrar como a mudança serve a algo maior do que o resultado trimestral cria engajamento que sobrevive à turbulência.

Criar espaço para que a equipe construa sentido junto. O líder que pergunta "o que essa mudança significa para você?" e escuta de verdade não está sendo vulnerável, está coletando inteligência que tornará sua narrativa mais robusta e verdadeira.

Manter consistência entre o que diz e o que faz. Nenhuma narrativa sobrevive à inconsistência comportamental. O líder que fala em confiança e pune quem discorda ensina, na prática, que a narrativa é ornamental.

Sustentar a narrativa ao longo do tempo, não apenas no momento do anúncio. O significado não se instala num único discurso. Ele se consolida na repetição consistente ao longo do tempo, em cada reunião, em cada conversa individual, em cada decisão que reafirma ou contradiz o que foi dito.

O déficit de capacidade de mudança e o papel estratégico do RH

As organizações querem se transformar mais rápido do que suas pessoas conseguem acompanhar. Esse descompasso cria o que chamo de déficit de capacidade de mudança: a diferença crítica entre o quanto a empresa quer se transformar e o quanto suas lideranças estão preparadas para dar sentido a essa transformação para os times.

Para o RH, isso é uma informação estratégica de primeira ordem.

Programas de gestão de mudança que se concentram apenas em treinamento técnico e comunicação de processos estão operando num nível insuficiente. O que as pessoas precisam, antes de qualquer habilidade nova, é de um enquadramento que faça sentido, que responda à pergunta humana antes da pergunta operacional.

Desenvolver a capacidade de sensegiving nas lideranças precisa entrar nas agendas de desenvolvimento organizacional com a mesma seriedade que habilidades como gestão de performance, comunicação executiva e tomada de decisão.

Líderes que sabem dar sentido são líderes que retêm pessoas em momentos de crise, mantêm engajamento em meio à incerteza e transformam a desorientação do caos em energia direcionada para a solução.

Em tempos de caos, o significado é a âncora

Vivemos uma era de rupturas simultâneas e aceleradas. Inteligência artificial redesenhando papéis. Novas regulações chegando com prazos curtos. Modelos de trabalho em transformação constante.

Nesse contexto, a competência técnica continua sendo necessária, mas é insuficiente.

O que as pessoas precisam, antes de qualquer ferramenta ou processo, é de um líder que consiga olhar para o caos e dizer, com honestidade e clareza:

"Eu entendo que isso é difícil. Aqui está o que eu sei. Aqui está o que ainda não sei. E aqui está por que eu acredito que vale a pena continuar."

Isso é sensegiving.

Não é uma técnica. É uma escolha de liderança; a escolha de não abandonar as pessoas no vácuo de significado que toda grande mudança cria.

Em tempos de caos, quem constrói significado constrói cultura. E quem constrói cultura constrói o único ativo que nenhuma concorrência consegue copiar.