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Imagine uma profissional que, durante o dia, lidera uma equipe de Recursos Humanos; à noite, dá aulas; nos fins de semana, atende como consultora ou desenvolve um projeto autoral. Para algumas pessoas, essa combinação representa liberdade, curiosidade e o desejo de construir uma trajetória com mais de uma possibilidade.

Agora imagine alguém que trabalha durante o dia e, à noite, dirige por aplicativo porque a renda principal já não é suficiente. Nos dois casos existem múltiplas atividades profissionais. Mas as condições são completamente diferentes.

Essa diferença precisa estar no centro da conversa sobre polywork.

O termo é recente, mas o fenômeno não nasceu agora. Há muito tempo existem profissionais que combinam trabalhos, projetos, clientes e identidades. O que mudou foi a visibilidade dessa realidade e a forma de nomeá-la. A própria SHRM já inclui polywork, papéis fracionados e novos modelos de organização entre os temas ligados ao futuro do trabalho.

Ainda assim, precisamos usar a palavra com algum cuidado. Polywork não constitui uma nova teoria de carreira. É, antes, um termo contemporâneo que ajuda a nomear configurações profissionais que já existiam, embora hoje ganhem novas formas, visibilidade e escala.

Uma pessoa é sempre maior do que a função que ocupa. Seus conhecimentos, interesses e experiências não desaparecem quando ela encerra o expediente. Essa constatação é importante, mas não pode nos levar a romantizar toda forma de multiplicidade profissional.

A ideia tem antecedentes conhecidos. Charles Handy já discutia o trabalho em portfólio e a possibilidade de reunir diferentes empregos, clientes e estilos de trabalho. Marci Alboher popularizou a expressão slash career, usada para descrever identidades como professora/consultora ou executiva/escritora. E conceitos como carreira proteana e carreira sem fronteiras, associados a autores como Douglas Hall, Michael Arthur e Denise Rousseau, há décadas questionam a ideia de uma trajetória linear, construída dentro de uma única organização.

Em 2021, Peter Johnston fundou a plataforma Polywork, que ajudou a popularizar o rótulo no debate contemporâneo sobre identidades profissionais múltiplas. Isso não significa que a plataforma tenha criado a prática, nem que Johnston possa ser apontado com segurança como o primeiro autor do termo.

O ponto mais delicado, porém, não é descobrir quem utilizou a palavra primeiro. É compreender o que está por trás dela.

Há uma diferença essencial entre multiplicar atividades porque se pode escolher e multiplicá-las porque uma única renda já não sustenta a vida. Colocar essas duas realidades sob o mesmo rótulo, sem distingui-las, corre o risco de transformar precariedade em tendência.

É possível falar em uma multiplicidade profissional associada a oportunidade, aprendizagem, identidade e realização. Uma executiva que participa de um conselho, dá aulas e mantém uma atividade de mentoria pode estar ampliando seu repertório e expressando diferentes dimensões de sua experiência. Também existe uma multiplicidade associada à vulnerabilidade: pessoas que acumulam jornadas, trabalhos e deslocamentos porque não encontram segurança ou renda suficiente em uma única ocupação.

Não proponho transformar “polywork por oportunidade” e “polywork por vulnerabilidade” em categorias científicas fechadas. São, antes, uma lente para não confundirmos experiências que, à primeira vista, parecem iguais. Em um caso, há possibilidade real de escolha. No outro, a multiplicidade pode ser uma resposta à falta de escolha.

A literatura sobre múltiplos empregos ajuda a iluminar essa ambivalência. Há situações em que uma segunda atividade aumenta a renda, amplia competências, oferece variedade e abre caminhos para novas oportunidades. Também há situações em que o acúmulo de trabalho produz jornadas extensas, conflito de papéis, risco de acidentes, desgaste físico e psicológico e perda de equilíbrio entre vida e trabalho.

Um estudo publicado em 2026 por Maria Candida Baumer de Azevedo, Ellen Peeters, Judith Semeijn e Tinka van Vuuren analisou profissionais que mantêm trajetórias profissionais paralelas e identificou perfis distintos, associados a resultados diferentes de sustentabilidade da carreira. O achado é especialmente relevante para o RH: não basta saber quantas atividades uma pessoa exerce. É preciso compreender como essa configuração se relaciona com saúde, satisfação, aprendizagem, empregabilidade e sentido.

É por isso que o RH não deveria responder ao polywork nem com proibições generalizadas nem com ausência de governança. O papel da organização é estabelecer limites legítimos, transparentes e proporcionais ao risco, sem transformar a vida privada em objeto de vigilância.

Isso envolve discutir conflito de interesses, confidencialidade, propriedade intelectual, jornada, descanso, segurança e uso de recursos corporativos. Envolve também respeitar a autonomia do profissional e reconhecer que uma atividade externa não representa automaticamente deslealdade.

As perguntas mais importantes são outras. A atividade paralela é uma escolha ou uma necessidade? Ela contribui para o desenvolvimento ou está produzindo sobrecarga? Existe conflito com o trabalho principal? A pessoa consegue descansar? A empresa reconhece competências que não aparecem na descrição do cargo? Há espaço para que conhecimentos desenvolvidos fora sejam aplicados internamente?

Uma política responsável precisa responder a essas perguntas sem vigiar a vida dos colaboradores e sem romantizar a capacidade de trabalhar sem limites. Organizações podem criar projetos internos, programas de mentoria, mobilidade entre áreas e trilhas de desenvolvimento que permitam às pessoas usar mais de seus talentos. Podem também rever cargas, práticas de liderança e oportunidades de crescimento, para que a única forma de encontrar sentido ou aprendizagem não esteja sempre fora do trabalho principal.

A discussão sobre o futuro do trabalho não deveria se concentrar na quantidade de atividades que uma pessoa exerce, mas na qualidade das relações, das condições e das escolhas que sustentam sua trajetória.

Polywork não anuncia o fim do emprego único. Ele revela que as pessoas estão construindo suas vidas profissionais de maneiras mais diversas — algumas por desejo, outras por necessidade, muitas pelas duas razões ao mesmo tempo. Cabe ao RH enxergar essa realidade sem julgamentos simplistas e criar condições para que ninguém precise escolher entre ser inteiro como pessoa e ser reconhecido no trabalho.