Sua Empresa

Discordar do chefe pode parecer um tema restrito à cultura corporativa. Uma pesquisa da Fundação Dom Cabral sugere que a questão também pode estar associada ao desempenho das empresas.

O estudo “Arquitetura da Decisão: como decidem as médias empresas brasileiras de alta performance” analisou características que distinguem organizações de desempenho superior.

Entre as dimensões culturais avaliadas, a segurança psicológica foi a única que apresentou diferença estatisticamente significativa entre o grupo de alta performance e as demais empresas.

mbientes classificados como psicologicamente seguros apresentaram cerca de três vezes mais chances de figurar entre as empresas de alta performance.

Segurança psicológica, nesse contexto, significa trabalhar em um ambiente no qual perguntar, admitir um erro, apresentar uma ideia ou discordar não seja percebido como ameaça à reputação ou à carreira.

“É importante que as pessoas se sintam plenamente seguras para questionar, discordar, admitir erros e expor novas ideias, sem o receio de retaliações”, afirma Marcos Bardagi, professor da Fundação Dom Cabral e um dos autores da pesquisa.

A relação encontrada pelo estudo é uma associação, e não permite concluir que segurança psicológica, isoladamente, provoque maior desempenho financeiro.

Mas o levantamento identifica comportamentos que ajudam a entender por que ela pode importar para as decisões empresariais.

Mudança de opinião diante dos dados

Uma dessas diferenças aparece quando os números contrariam a convicção de quem decide.

Entre as empresas de alta performance, 77% afirmam mudar de opinião quando os dados mostram um caminho diferente daquele inicialmente defendido pelo líder. Nas demais companhias, são 63%.

A diferença ajuda a conectar segurança psicológica à qualidade da decisão. Ter informação disponível é pouco útil se integrantes da equipe não se sentem confortáveis para apresentá-la quando ela contraria uma posição já defendida pela liderança.

A pesquisa mostra que 72% das empresas fora do grupo de alta performance também classificam os dados como ativos estratégicos. Ou seja: reconhecer a importância da informação já é comum.

O diferencial aparece na disposição de agir a partir dela, inclusive quando isso exige rever uma decisão.

O estudo também identifica um modelo de decisão chamado pelos pesquisadores de “dupla ignição”, que combina análise racional e intuição.

Empresas que mantiveram esse equilíbrio registraram crescimento médio de 13,97% no lucro líquido entre 2023 e 2025. Nas organizações com liderança mais orientada pelo racional, o avanço médio foi de 11,61%; nas mais intuitivas, de 10,12%.

“O excesso de racionalidade leva à paralisia por análise, onde oportunidades se perdem, e o excesso de intuição gera o achismo”, diz Bardagi.

Os números referentes ao lucro não devem ser interpretados como efeito isolado da segurança psicológica. Eles se referem aos diferentes perfis de decisão analisados pela FDC.

O ponto em comum é uma arquitetura na qual informação, experiência e espaço para contestação convivem.

Discordar ainda é difícil nas empresas

Se ambientes psicologicamente seguros aparecem com maior frequência entre empresas de alta performance, outro levantamento indica que discordar abertamente ainda é difícil para muitos profissionais.

A 9ª Pesquisa Inteligência Emocional e Saúde Mental no Ambiente de Trabalho, realizada pela The School of Life Brasil e pela Robert Half, ouviu 774 profissionais com ensino superior e 25 anos ou mais, divididos igualmente entre 387 líderes e 387 liderados.

Entre os entrevistados, 20% dos líderes e 16% dos liderados afirmam sentir liberdade para discordar no trabalho.

A dificuldade também aparece quando existe um incômodo concreto na relação com outra pessoa. Apenas 18% dos líderes e 15% dos liderados dizem abordar diretamente o problema, sem rodeios.

A maior parcela — 63% dos gestores e 56% dos integrantes das equipes — admite escolher cuidadosamente o momento e as palavras.

O dado acrescenta uma variável importante à tomada de decisão: ausência de contestação não significa necessariamente concordância.

Parte das informações relevantes para a empresa pode não chegar a quem decide quando o profissional avalia que discordar representa um risco.

Experimento reduz conflitos drasticamente

Um terceiro levantamento mostra que problemas de relacionamento não precisam ser tratados apenas como características pessoais.

Em 2024, 45 das 158 equipes de estudantes do programa Field Global Immersion, da Harvard Business School, tiveram problemas de comunicação graves o suficiente para exigir intervenção dos professores.

Depois da introdução de um treinamento de relacionamento interpessoal, apenas uma equipe precisou de intervenção em 2025.

O programa envolve cerca de mil alunos do primeiro ano do MBA, divididos em equipes e enviados a diferentes países para trabalhar durante aproximadamente 10 dias na solução de problemas reais de empresas.

O treinamento foi desenvolvido por Rob Toomey, cofundador e presidente da TypeCoach.

Os resultados foram publicados na Harvard Business Review em artigo escrito em parceria com os professores Leonard Schlesinger e Joseph Fuller, da Harvard Business School.

“Não eram pessoas que careciam de inteligência, ambição ou experiência”, afirma Toomey.

“Eram pessoas altamente capacitadas, mas que não tinham um método compartilhado para lidar com as diferenças na forma como processavam informações, se comunicavam e tomavam decisões”, complementa.

O caso não permite extrapolar automaticamente o resultado para empresas, nem prova que o treinamento produziria a mesma redução em outros ambientes.

Mas reforça um ponto relevante para gestores: a qualidade da interação entre profissionais pode ser trabalhada, e não apenas esperada.

Silêncio também pode esconder sobrecarga

A dificuldade para expor problemas pode ter consequências que vão além das decisões estratégicas.

Quando profissionais evitam comunicar dificuldades, erros ou sobrecarga, gestores podem demorar mais para identificar problemas que afetam a capacidade de trabalho da equipe.

O tamanho do impacto da saúde mental aparece em outro levantamento recente. A VR analisou 8.198 atestados relacionados à saúde mental de trabalhadores de empresas clientes de seus serviços digitais de RH.

O estudo contabilizou 957.576 horas não trabalhadas por questões relacionadas à saúde mental.

Os afastamentos mais longos concentram uma parcela desproporcional desse impacto. Casos de 60 dias ou mais representaram 8,3% dos atestados, mas responderam por 48% dos dias de ausência e 459.296 horas não produtivas.

Os estudos têm metodologias, amostras e objetivos diferentes e não permitem estabelecer uma relação causal entre falta de segurança psicológica e afastamentos por saúde mental.

Juntos, porém, mostram que problemas não identificados ou não discutidos podem adquirir relevância operacional quando chegam ao ponto de afetar a capacidade de trabalho.

Segurança psicológica não elimina cobrança

Criar um ambiente em que profissionais possam discordar não significa eliminar hierarquia, cobrança por desempenho ou responsabilidade pelas decisões.

O ponto é permitir que informações relevantes circulem antes de uma decisão ser tomada — inclusive quando são inconvenientes para quem ocupa uma posição superior.

Um relatório da Gupy sobre a NR-1 segue direção semelhante ao tratar riscos psicossociais como variável de gestão.

O documento relaciona ambientes marcados por exaustão ou medo de errar e falar a menor produtividade, mais erros e menor capacidade de inovação.

Em sentido contrário, associa segurança psicológica e percepção de justiça a condições mais favoráveis para aprendizado, colaboração e melhoria contínua.

Para o investidor, a discussão importa porque decisões ruins, perda de talentos, afastamentos e baixa capacidade de corrigir erros podem acabar aparecendo nos indicadores operacionais e financeiros das companhias.

Os estudos não provam que segurança psicológica, sozinha, aumenta o lucro.

Mas mostram que ela aparece com mais frequência entre empresas de alta performance — e que criar espaço para divergência pode ajudar organizações a identificar problemas e rever decisões antes que seus custos aumentem.