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Um dilema clássico no mundo empresarial é a incorporação da segunda geração nos negócios da família. Se por um lado, quando conduzida com planejamento a entrada do filho pode fortalecer a cultura da empresa e garantir uma transição fluida, por outro a ausência de regras claras pode transformar conversas informais em disputas operacionais capazes de paralisar as atividades de um negócio.

Especialistas indicam que a linha que separa o sucesso da vulnerabilidade patrimonial passa por estruturas bem definidas de governança, clareza sobre papéis e a delimitação rigorosa entre o vínculo afetivo e a relação profissional. No ambiente operacional, a história da família que comanda uma unidade da rede de idiomas Yázigi exemplifica como a profissionalização minimiza fricções.

O investimento na franquia foi idealizado por Diercio Filho na expectativa de obter uma rentabilidade superior ao mercado financeiro, e estruturar um ambiente controlado para a capacitação de seu filho, Diercio Neto. A escolha pelo modelo de franquia serviu como uma escola de gestão, onde o aprendizado iniciou com a formação do próprio grupo franqueador e evoluiu para capacitações em finanças e administração.

A divisão do trabalho se consolidou a partir do mapeamento do perfil de cada um. Diercio Filho, CEO do negócio, aplica sua bagagem financeira no acompanhamento de métricas e no direcionamento comercial. Diercio Neto, formado em Engenharia, assumiu a diretoria administrativa focando na otimização de processos.

Para manter o negócio, ficou estabelecido que as decisões de ambas as áreas subordinam-se à palavra final da presidência, garantindo unicidade de comando sem anular a autonomia gradativa concedida ao sucessor. A sustentabilidade do arranjo também exigiu racionalidade na remuneração.

Para evitar estrangulamento do caixa, o investimento foi desvinculado de saídas desnecessárias: o fundador não retira pró-labore, pois conta com receitas alternativas e trata a unidade como ativo financeiro, enquanto o filho recebe um valor focado no custeio de despesas pessoais, posicionado no patamar inicial para a função que desempenha.

"Manter a premissa de não confundir o papel de pai com o de sócio exige disciplina diária. A rotina da empresa foi blindada por reuniões semanais orientadas por pautas, indicadores e metas formais", afirma Filho.

Essa estrutura, segundo o pai, evita discussões improvisadas em momentos familiares, e impede que discordâncias profissionais se transformem em cobranças emocionais. Em episódios em que houve sobreposição de atribuições e ruídos de comunicação — como no caso em que uma decisão administrativa sobre trabalho remoto gerou desalinhamento com as metas do comercial —, a solução veio da apuração dos fatos, com a liderança reconhecendo o ruído e reestabelecendo a hierarquia funcional sem desgaste relacional.

A busca por maior maturidade na gestão coincide com o momento do próprio franqueador. Com a aquisição da rede Yázigi pelo Grupo MoveEdu, a unidade passou a operar sob diretrizes marcadas pela digitalização e metodologias ágeis.

A transição de uma estrutura corporativa tradicional para um modelo focado em inovação, ferramentas integradas de gestão e expansão via sócio-operador ofereceu novas ferramentas para o fortalecimento do negócio familiar, cujo plano de sucessão definitivo está atrelado ao atingimento do prazo de recuperação do investimento inicial.

Para evitar custos e possíveis litígios

Sob a ótica jurídica e corporativa, o avanço de uma empresa familiar sem o devido respaldo contratual expõe o negócio a vulnerabilidades graves. Segundo José Arnaldo da Fonseca Filho, sócio do Godke Advogados e especialista em Direito Societário Contencioso, o erro mais frequente das famílias é a cessão de quotas e o repasse de cargos de direção aos herdeiros sem avaliar vocação, aptidão e capacidade técnica.

O advogado destaca que há uma preocupação recorrente com o planejamento tributário das famílias, mas pouca atenção ao planejamento societário, que define quem e como assumirá o comando. Para blindar o patrimônio contra desentendimentos e riscos externos, como processos de divórcio, penhoras ou endividamento pessoal, a recomendação é estruturar a entrada dos herdeiros em etapas.

Ele explica que numa visão conservadora e de menor risco, o filho pode ingressar como funcionário até demonstrar evolução técnica, ou como sócio minoritário com remuneração via pró-labore condizente com a função desempenhada. A distribuição proporcional de lucros e quotas entre irmãos ajuda a evitar insatisfação de herdeiros que não atuam na operação.

Fonseca Filho aponta que a delimitação das alçadas decisórias e a prevenção de paralisações em momentos de crise demandam instrumentos jurídicos indispensáveis, como um contrato social bem alinhado, um acordo de sócios e o protocolo familiar. Este último funciona como um guia de conduta para as gerações, detalhando regras de entrada na sociedade, critérios de avaliação de quotas, políticas de distribuição de resultados, regimes de casamento obrigatórios para os herdeiros e cláusulas de incomunicabilidade ou reversibilidade na doação de ações.

Nas palavras do especialista, a transição e o desenho da sucessão devem ser formalizados com antecedência nesses documentos, evitando o impacto de imprevistos e a dependência de processos morosos de inventário. Embora soluções como holdings familiares e doação de quotas com reserva de usufruto sejam amplamente difundidas, o especialista alerta que elas exigem análise pontual para não gerarem custos excessivos ou litígios tributários.

"A consolidação da governança é o único caminho capaz de transformar o afeto em ativo, garantindo que a presença da família seja propulsora do crescimento da empresa em vez de acelerar sua ruína", sinaliza.