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A transformação que as empresas projetam para os próximos anos não é pequena. Ela envolve tecnologia, inteligência artificial, novos modelos de gestão e mudanças na forma de competir.

O problema é que os próprios executivos não parecem acreditar que as estruturas atuais estejam prontas para essa virada.

É o que mostra a pesquisa “CEO Survey 2026 – Perspectivas para 2027-2030”, realizada pela ABRH Brasil em parceria com a Empreenda. O levantamento ouviu 178 executivos de alto escalão, entre CEOs, presidentes, vice-presidentes, diretores e conselheiros.

Apenas cerca de 10% consideram adequado o modelo de negócios atual diante das novas demandas.

Quando a pergunta é sobre gestão, o resultado é ainda mais restrito: somente 9% avaliam que o modelo atual é coerente com os desafios previstos para os próximos anos.

O diagnóstico ajuda a dimensionar o tamanho da transformação esperada. Para a ampla maioria, não basta incorporar uma ferramenta ou alterar determinado processo. O próprio modo de operar e gerir terá de mudar.

“A pesquisa mostra que necessitamos repensar a proposta de valor da maioria das nossas empresas, sob pena de ficarem obsoletas e terem seu prazo de validade vencendo em breve”, afirma César Souza, presidente da Empreenda.

Mas é justamente aí que aparece outro problema.

Profissionais suficientes para a estratégia

Quando os executivos olham para as pessoas disponíveis para realizar essa transformação, a confiança cai.

Somente 9,6% afirmam contar com profissionais capacitados, em quantidade e qualidade suficientes, para executar as estratégias projetadas para o período de 2027 a 2030.

A preocupação também aparece quando os líderes são questionados sobre os riscos à frente. Escassez de talentos qualificados é citada por 64%, enquanto 47% apontam sucessão executiva.

Os números colocam pessoas no centro de uma discussão que muitas vezes começa pela tecnologia.

“Capital humano tornou-se um risco estratégico de primeira ordem”, diz Leyla Nascimento, presidente da ABRH Brasil.

A declaração muda a perspectiva sobre falta de mão de obra. Para uma empresa que pretende alterar seu modelo de negócios, não encontrar profissionais com as competências necessárias deixa de ser apenas um problema do RH.

Pode se tornar um obstáculo à execução da própria estratégia.

IA ainda não chega à maioria

A inteligência artificial ajuda a ilustrar essa distância entre intenção e execução.

Entre as empresas pesquisadas, 65% ainda estão começando a explorar IA ou realizando projetos-piloto. Apenas 10% afirmam que a tecnologia já foi incorporada à estratégia empresarial.

O resultado não significa que as organizações estejam paradas. Pelo contrário: experimentar novas ferramentas costuma fazer parte do processo de adoção.

Mas fica evidente a diferença entre usar IA em atividades isoladas e reorganizar a empresa a partir dela.

Esse diagnóstico encontra paralelo em outro levantamento recente. Pesquisa da Alina com 51 empresas mostrou que 86% consideram prioridade ampliar o uso de IA em 2026, mas somente 29% possuem políticas claras para sua utilização.

Apenas 43% oferecem treinamento específico, enquanto 63% apontam falta de conhecimento como principal barreira à adoção.

As pesquisas têm amostras e metodologias diferentes e seus percentuais não devem ser comparados diretamente.

Mas apontam para uma dificuldade semelhante: a tecnologia pode avançar mais rapidamente do que a capacidade da organização de incorporá-la a processos, competências e estratégia.

O problema não é apenas contratar

Diante de uma escassez de profissionais qualificados, contratar parece a resposta mais imediata. Mas a dimensão do desafio sugere que o mercado externo dificilmente resolverá tudo sozinho.

Se muitas empresas precisam simultaneamente de profissionais preparados para IA, transformação digital, novos modelos de gestão e liderança, disputar as mesmas pessoas pode apenas transferir talentos de uma organização para outra.

A questão passa, portanto, por formar dentro de casa parte das competências que ainda não existem em escala suficiente no mercado.

Esse ponto conversa com outro movimento já identificado em estudos recentes: a velocidade das mudanças está reduzindo a vida útil de determinadas competências e aumentando o peso da capacidade de aprender.

No levantamento da ABRH Brasil e da Empreenda, essa necessidade aparece também na agenda de liderança. A sucessão executiva preocupa quase metade dos entrevistados.

Isso significa que o desafio não está somente na base ou nos cargos técnicos. As organizações também precisam garantir que haverá gente preparada para ocupar posições de comando durante uma transformação que já está em curso.

Formar líderes vira parte da estratégia

Sucessão costuma ser tratada como planejamento para a saída de determinado executivo. O cenário captado pela pesquisa sugere algo mais amplo.

Se o modelo de negócios precisa mudar, preparar o sucessor para reproduzir exatamente o modelo anterior pode não ser suficiente.

A próxima geração de líderes terá de administrar organizações mais tecnológicas, lidar com mudanças mais rápidas nas competências exigidas e tomar decisões em um ambiente que os próprios executivos descrevem como mais incerto.

Por isso, a lacuna de talentos não se resume a preencher vagas abertas.

Ela envolve identificar profissionais com potencial, ampliar repertório, desenvolver competências e criar oportunidades para que assumam responsabilidades antes de uma sucessão se tornar urgente.

A preocupação dos CEOs com sucessão, portanto, ajuda a explicar por que formar líderes pode estar se tornando tão estratégico quanto contratar líderes.

Transformação exige gente capaz de executá-la

A distância entre estratégia e capacidade de execução não é um problema novo. O que muda é a quantidade de transformações acontecendo simultaneamente.

Empresas precisam incorporar IA, redesenhar processos, responder a novas expectativas dos trabalhadores, encontrar profissionais especializados e preparar suas próximas lideranças.

Ao mesmo tempo, apenas 9,6% dos executivos ouvidos pela ABRH Brasil e pela Empreenda acreditam possuir profissionais capacitados, em quantidade e qualidade suficientes, para executar as estratégias previstas para 2027 a 2030.

A contradição é direta: as empresas sabem que precisam mudar, mas poucas acreditam ter hoje as pessoas necessárias para realizar essa mudança.

Isso também altera o papel do desenvolvimento profissional. Treinamento deixa de ser apenas benefício oferecido ao funcionário e pode passar a funcionar como investimento na capacidade futura da própria companhia.

Para as empresas, o indicador a acompanhar não será apenas quantas vagas conseguem preencher. Será quanto das competências necessárias para a estratégia futura elas conseguem construir antes de precisar delas.

Se quase todas reconhecem que o modelo atual precisa mudar, mas só uma pequena parcela acredita ter pessoas suficientes para executar a transformação, a disputa dos próximos anos pode ser menos por tecnologia e mais por quem consegue preparar gente para usá-la, liderá-la e transformá-la em negócio.