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Comprar licenças de inteligência artificial talvez seja a parte mais fácil da transformação.

O verdadeiro trabalho começa depois.

Quando uma empresa decide colocar IA dentro da rotina, não está simplesmente introduzindo uma nova ferramenta. Está mexendo na forma como as pessoas trabalham, aprendem, tomam decisões, compartilham conhecimento e até compreendem o próprio valor profissional.

É por isso que modernizar uma cultura com IA não pode ser responsabilidade exclusiva da Tecnologia.

É uma agenda conjunta de CEO, RH e lideranças.

Os dados mostram que existe uma distância importante entre entusiasmo e preparo. Pesquisa apresentada pela Mindsight revelou que apenas 17,7% dos RHs possuem iniciativas de inteligência artificial em execução, enquanto 77,3% dos profissionais não se consideram totalmente preparados para utilizá-la no cotidiano.

A tecnologia chegou.

A cultura ainda está tentando acompanhá-la.

O primeiro erro é começar pela ferramenta

Uma empresa pode disponibilizar ChatGPT, Copilot, agentes internos e inúmeras automações e continuar trabalhando exatamente como antes.

Nesse cenário, a IA apenas acelera processos antigos.

Relatórios são produzidos mais rapidamente.

Apresentações ficam prontas em minutos.

Textos são escritos em segundos.

Mas decisões continuam lentas, departamentos permanecem isolados e processos ruins continuam existindo.

O artigo Mentalidade AI First: cinco skills fundamentais para os gestores de RH desenvolverem ainda este ano, publicado no Mundo RH, chama atenção justamente para esse problema: investimentos em IA não necessariamente se transformam em resultados quando as empresas automatizam processos que deveriam primeiro ser redesenhados.

Mentalidade AI First: cinco skills fundamentais para os gestores de RH desenvolverem ainda este ano

Antes de perguntar “qual IA vamos comprar?”, CEO e RH deveriam perguntar:

“Que problema queremos resolver de outra maneira?”

Essa pequena mudança de ordem pode evitar muito desperdício.

1. Transforme IA em competência, não em privilégio

Uma cultura moderna não deveria dividir a organização entre um pequeno grupo que domina IA e todo o restante que continua observando de longe.

O acesso precisa vir acompanhado de formação.

Isso significa ensinar não apenas prompts, mas também como verificar respostas, fornecer contexto, proteger informações confidenciais, reconhecer limitações dos modelos e saber quando uma decisão precisa necessariamente permanecer humana.

A experiência apresentada pelo iFood na Maratona EBB 2026 oferece uma referência interessante. A empresa chegou a 27 mil agentes de IA criados em aproximadamente um ano, mas a discussão levada ao evento foi além da quantidade: adoção não significa transformação. É preciso descobrir quais agentes realmente mudam processos e resultados.

O iFood criou 27 mil agentes de IA. Agora vem a parte mais difícil: transformar tecnologia em cultura

Esse deveria ser um alerta para CEOs.

Número de usuários de IA não é KPI suficiente.

A pergunta relevante é: o que essas pessoas agora conseguem fazer melhor?

2. Escolha problemas reais e comece pequeno

A transformação cultural dificilmente começa com uma grande declaração corporativa.

Pode começar em uma atividade simples.

Uma equipe perde quatro horas por semana consolidando informações?

Um gestor demora dias para preparar uma avaliação?

O RH responde repetidamente às mesmas dúvidas?

Há dificuldade para organizar dados de pesquisas de clima?

Escolha alguns desses problemas e construa pilotos.

A lógica é simples:

problema → experimento → resultado → aprendizado → escala.

Quando colaboradores enxergam a tecnologia solucionando uma dor concreta, a adoção deixa de depender apenas de discursos sobre futuro.

Ela passa a fazer sentido no presente.

3. Dê permissão para experimentar — e para errar

Existe uma contradição frequente nas empresas.

A liderança pede inovação.

Mas pune qualquer tentativa que não funcione.

Não existe cultura de experimentação nesse ambiente.

Existe cultura de autoproteção.

A experiência do iFood apresentada no Mundo RH traz um conceito particularmente importante: ambidestria.

As organizações precisam conseguir, simultaneamente, entregar o presente com excelência e construir aquilo que ainda não sabem exatamente como funcionará. Isso exige processos e controle de um lado, mas também autonomia, experimentação e tolerância a determinados erros do outro.

Para o CEO, isso significa estabelecer fronteiras.

Existem áreas em que experimentar é relativamente seguro.

Existem outras em que erros podem produzir impactos jurídicos, financeiros ou humanos relevantes.

A cultura moderna não elimina o controle.

Ela aprende onde controlar e onde permitir experimentação.

4. Crie regras antes que cada funcionário crie as próprias

Proibir IA não significa impedir seu uso.

Muitas vezes significa simplesmente torná-lo invisível.

Funcionários podem recorrer a ferramentas públicas para revisar textos, analisar documentos ou organizar informações sem que a empresa saiba quais dados estão sendo compartilhados.

Pesquisa discutida pelo Mundo RH mostra justamente que a IA chegou ao mercado mais rápido do que muitas organizações conseguiram preparar seus profissionais. O desafio envolve experiência prática, pensamento crítico e responsabilidade no uso dessas tecnologias.

IA chega antes do preparo e amplia desafio do RH

Uma política corporativa deveria responder claramente:

quais ferramentas podem ser utilizadas; quais dados jamais devem ser enviados a modelos externos; quando uma resposta precisa ser revisada; quais decisões não podem ser delegadas; quem responde por um resultado produzido com apoio da IA; e onde o funcionário pode pedir ajuda.

Quanto maior a clareza, menor a necessidade de esconder o uso.

5. Não automatize aquilo que deveria desaparecer

Essa talvez seja uma das perguntas mais importantes para o RH.

Antes de colocar IA em um processo, pergunte:

esse processo ainda deveria existir?

Automatizar burocracia continua sendo burocracia.

Só que mais rápida.

Empresas podem aproveitar a transformação para rever formulários, níveis de aprovação, reuniões, relatórios, avaliações e atividades que surgiram anos atrás e continuam sendo realizadas simplesmente porque sempre foram.

A IA oferece uma oportunidade rara para redesenhar o trabalho a partir do zero.

6. Prepare os gestores antes de cobrar os funcionários

Grande parte da cultura é determinada pela liderança direta.

Uma empresa pode publicar uma excelente política de IA, mas, se o gestor demonstrar medo da tecnologia ou interpretar seu uso como preguiça, os funcionários rapidamente aprenderão a escondê-la.

O contrário também é perigoso.

Um líder encantado com IA pode começar a aceitar respostas automaticamente, pressionar equipes por produtividade irreal ou utilizar algoritmos em decisões delicadas sem compreender suas limitações.

Pensamento crítico, literacia em IA, visão sistêmica, empatia e governança aparecem justamente entre as competências consideradas fundamentais para os novos gestores.

O desenvolvimento da liderança precisa vir antes da cobrança por adoção.

7. Preserve explicitamente aquilo que continuará humano

Existe um temor compreensível quando uma empresa anuncia que será AI First.

Os funcionários podem ouvir:

“Vamos trabalhar melhor com IA.”

Mas interpretar:

“Estamos descobrindo como precisar de menos pessoas.”

Esse ruído precisa ser enfrentado.

O RH não deve prometer que nenhuma função mudará. Provavelmente muitas mudarão.

Mas precisa explicar o que está acontecendo com transparência.

Decisões envolvendo contratação, desempenho, desenvolvimento e relações de trabalho continuam exigindo contexto e julgamento humano. Em entrevista ao Mundo RH, Taylan Toth, CEO da Mindsight, defendeu justamente um modelo híbrido: IA assume partes operacionais, organiza informações e sugere caminhos, enquanto pessoas continuam responsáveis pela interpretação e pelas consequências das decisões.

IA pode devolver ao RH o tempo que faltava para ser estratégico

8. Quando a IA executar, alguém precisa continuar respondendo

Quanto mais autônoma a tecnologia se torna, maior deve ser a governança.

Em entrevista ao Mundo RH durante o CONARH 2026, Jessica Ariane Bartosewiz, head-executiva de HCM da Senior, destacou questões como segurança, LGPD, perfis de acesso, rastreabilidade e guardrails à medida que agentes passam a executar tarefas dentro dos processos de gestão de pessoas.

Senior leva IA do discurso para a execução no RH

Esse princípio deveria estar gravado em qualquer estratégia AI First:

delegar uma tarefa para uma máquina não significa delegar a responsabilidade.

O CEO precisa dar direção. O RH precisa construir a travessia.

A modernização cultural com IA exige uma divisão interessante de responsabilidades.

O CEO precisa demonstrar que a transformação é estratégica e não apenas mais um projeto de tecnologia.

O RH precisa transformar essa intenção em comportamento, competências, políticas, desenvolvimento e novos desenhos de trabalho.

E as lideranças precisam converter tudo isso em decisões cotidianas.

O próprio CONARH 2026 mostrou como inteligência artificial deixou de ser uma discussão periférica e passou ao centro da agenda de gestão de pessoas, ao lado de liderança, cultura e futuro do trabalho.

CONARH 2026 termina com IA no centro e pessoas no horizonte

Talvez seja justamente esse o ponto que CEOs e gerentes de RH precisam compreender.

Ser AI First não significa colocar a IA antes das pessoas.

Significa deixar de aceitar automaticamente a primeira solução, o processo antigo e a forma tradicional de trabalhar.

A tecnologia pode escrever, analisar, organizar, prever e executar cada vez mais.

Mas continuará cabendo às pessoas decidir o que merece ser feito, quais limites precisam existir e que tipo de organização querem construir ao redor dessa capacidade.

A empresa moderna não será necessariamente aquela que usar mais inteligência artificial.

Provavelmente será aquela que aprender mais rápido a combinar inteligência humana, tecnologia e cultura.