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No Brasil, onde cerca de 90% das empresas são familiares e empregam 75% da força de trabalho do país, a sucessão segue sendo um dos temas mais evitados, e mais caros, na rotina de pequenos e médios empresários. O paradoxo é conhecido: enquanto o negócio cresce, a conversa sobre quem vai comandá-lo no futuro fica para depois. O problema é que "depois" costuma chegar tarde demais.

Um levantamento da JM Consultoria, realizado entre 2021 e 2025 com 333 pequenas e médias empresas de faturamento anual entre R$1 milhão e R$60 milhões, mostra que 91% dos negócios não possuem um plano estruturado para a transição de liderança.

Os números ajudam a entender o tamanho do risco. Estimativa do Banco Mundial indica que apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração, e o cenário deve se intensificar nos próximos anos. Isso se dá pelo fato de que as mudanças geracionais previstas entre 2025 e 2030 devem representar o maior movimento de transferência de comando e patrimônio da história recente do país.

Para Sara Hughes, presidente do conselho da FBN Brasil (Family Business Network Brasil), entidade suíça que reúne famílias empresárias em todo mundo e atuante há 25 anos no país, o atraso no planejamento sucessório tem uma explicação simples e recorrente nos primeiros anos de um negócio, o fato de que sucessão simplesmente não está no radar. "Nos cinco primeiros anos, o empreendedor nem pensa nisso. Ele está tentando sobreviver e este assunto fica distante do pensamento dele", afirma. Ela ainda completa que até os 10 primeiros anos, o empreendedor prioriza a estabilização do negócio.

É uma fase em que a urgência do caixa, dos clientes e da operação consome toda a energia do fundador e qualquer discussão sobre "o que vem depois" parece prematura, quase deslocada da realidade do dia a dia. O problema é que esperar a empresa "se estabilizar" para começar a pensar em sucessão é, em geral, esperar demais.

A boa notícia é que a percepção sobre o assunto vem mudando rápido. Se em 2021 apenas 24% dos membros da geração atual de empresas familiares no Brasil afirmavam ter um plano de sucessão robusto, no ano seguinte esse percentual saltou para 67%, segundo pesquisa global sobre nova geração de empresas familiares. O salto sugere que o tema está deixando de ser tabu, porém, a distância entre "ter consciência" e "ter um plano formalizado" ainda é grande, especialmente entre negócios de menor porte, que costumam ter menos estrutura de governança do que as grandes empresas familiares.

Outro ponto que Sara Hughes destaca é o entendimento, cada vez mais consolidado entre famílias empresárias, de que sucessão não significa necessariamente colocar o filho no comando. Para ela, o herdeiro não precisa seguir a trajetória profissional dos fundadores, mas é fundamental que esteja a par de tudo dar continuidade ao legado. "Estar por dentro e ter ferramentas para perpetuar o negócio é um dos caminhos", resume.

Essa visão dialoga com uma mudança de comportamento observada entre as novas gerações de famílias empresárias brasileiras. Tem crescido o número de herdeiros que não têm interesse automático em assumir os negócios da família, seja porque associam a rotina do pai ou da mãe a desgaste e sobrecarga, seja porque não foram aproximados da empresa desde cedo. Diante disso, o caminho mais seguro não é forçar uma escolha precoce de sucessor, mas sim criar, desde o início, estruturas de governança que deem à família, e a eventuais herdeiros, informação, preparo e opções reais na hora de decidir o futuro do negócio.

Para pequenas e médias empresas, esse processo costuma envolver passos relativamente simples, mas raramente colocados em prática. Trata-se de diagnosticar quem são os possíveis sucessores (familiares ou não) e qual o nível de preparo de cada um; formalizar acordos entre sócios; e criar instâncias mínimas de governança que separem claramente os papéis de família, propriedade e gestão. A ausência dessa estrutura não compromete apenas empresas em dificuldade, mas também atinge negócios saudáveis, que perdem competitividade não por falta de mercado, mas por conflitos internos e decisões tomadas sob pressão, no momento errado.

Sucessão não é um problema do futuro. É uma questão de governança que deveria entrar na pauta da pequena e média empresa muito antes do que normalmente entra e, de preferência, antes que a urgência decida por ela.