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O Desenho Organizacional ou, mais apropriadamente, Arquitetura Organizacional, dificilmente entra na pauta da maioria das empresas.

Quando entra, é de forma superficial e básica, embalada num organograma, mudanças de nomenclaturas de cargos ou redistribuição de competências.

Mas ela é muito mais central e estratégica que isso. A Arquitetura Organizacional é resultado de algumas das decisões mais relevantes para o sucesso ou fracasso da estratégia de uma companhia.

Mais do que indicar como organizar melhor a empresa, ela tem o poder de estabelecer uma estrutura que efetivamente aumente as chances de o negócio entregar. E isso não passa por criar uma estrutura que parte das pessoas e depois atende o negócio, mas o contrário.

O redesenho de uma organização tem a função de gerar valor, mas as taxas de fracasso continuam elevadas, segundo a McKinsey, porque os desenhos continuam desconectados da estratégia e da execução.

Estrutura não é identidade

Um dos problemas mais comuns é o apego excessivo a cargos e áreas. Em empresas em crescimento, isso costuma aparecer cedo. A companhia, a estratégia e o contexto, porém, estão sempre em movimento e querer preservar uma estrutura como se fosse identidade é um grande erro.

A Arquitetura Organizacional tem de ser mutável, evoluindo para atender o momento atual e a estratégia definida para enfrentá-lo. Assim como a estratégia que fazia sentido dois anos atrás e não funciona hoje, a mesma coisa acontece com a organização.

Por isso, inclusive, reestruturação não deve ser lida, automaticamente, como problema. Pode ser, mas se feita intencionalmente, não reativamente a problemas, é um sinal de maturidade.

Não existe desenho perfeito. Existe trade-off

Assim como em qualquer outra área, em Arquitetura Organizacional não existe bala de prata, certo ou errado, apenas escolhas. E todas elas têm seu lado positivo e negativo.

Centralizar pode dar mais controle, consistência e eficiência, mas pode reduzir velocidade e autonomia. Descentralizar pode aproximar decisão da ponta e acelerar execução, mas aumenta a necessidade de coordenação e maturidade de liderança.

Criar mais camadas pode dar uma gestão mais próxima, mas também pode engessar. Enxugar demais pode dar agilidade, mas sobrecarregar lideranças.

Assim, é muito importante, especialmente para pequenas e médias empresas, dedicar atenção à Arquitetura Organizacional. Negócios menores muitas vezes operam por muito tempo com estrutura informal, forte dependência do fundador e papéis pouco definidos.

Embora possa funcionar no curto prazo, mais adiante isso se transforma em gargalo.

A maturidade da empresa influencia diretamente a formação dos times. Uma companhia em estágio inicial pode precisar de generalistas fortes e lideranças mais próximas da execução. Outra em expansão tende a precisar de mais especialização, clareza de papéis, melhores interfaces e decisões mais distribuídas.

Já uma terceira mais madura pode precisar rever excesso de camadas, simplificar estrutura e redistribuir accountability.

Estudo de 2025 da McKinsey mostra que mesmo empresas de alta performance ainda deixam cerca de 30% do potencial da estratégia na mesa por falhas no modelo operacional. O desafio, portanto, é para todos — e quanto mais cedo isso for encarado, melhor.

Quanto mais sênior, menos “da área” e mais “do negócio”

Entre os desafios mais comuns relacionados à Arquitetura Organizacional está o desenho para lideranças seniores. Normalmente isso é feito para que cada uma ‘defenda’ apenas seu território, criando silos.

Quanto mais sênior a cadeira, maior deveria ser a obrigação de ajudar a entregar o resultado do negócio, e não apenas o resultado da área.

É a lógica da liderança em ‘T’.

A pessoa precisa ter profundidade suficiente para responder pelo seu escopo, mas também amplitude para tomar decisões olhando a empresa como sistema.

A nomenclatura de cargos deriva, em parte, desse problema. Empresas se prendem demais a títulos, como se “gerente”, “head”, “coordenador” ou “diretor” tivessem o mesmo significado em qualquer contexto, o que não é verdade.

A nomenclatura muda muito de empresa para empresa. O que realmente importa é deixar claro o desafio da cadeira, sua alçada de decisão, o nível de impacto esperado e como o sucesso será avaliado.

Clareza de papel continua sendo uma variável crítica de performance.

É por isso que descrição de cargo não deveria ser burocracia. Deveria ser ferramenta de performance. Inclusive para o CEO. Em empresas médias, especialmente, não é raro haver muito mais clareza sobre cargos abaixo do que sobre a cadeira do fundador ou principal executivo.

Isso cobra um preço alto, porque o resto da estrutura tende a se organizar em torno dessa ambiguidade.

Como enfrentar o desafio da Arquitetura Organizacional?

O primeiro passo é refletir sobre pontos-chave que servirão de alicerce para a estrutura da empresa, começando por definir quais as áreas realmente fundamentais para entregar a estratégia.

A partir disso, avaliar como o fundador ou CEO gasta seu tempo, que indica onde estão os gargalos reais da operação.

Outro ponto de reflexão é sobre qual seria a estrutura ideal, olhando para o futuro, não para o presente, e como isso se compara ao time atual — quais as lacunas, forças e fraquezas que precisam ser preenchidas, nutridas e resolvidas.

Por fim, refletir se o que está sendo feito no momento pela organização sustenta de fato o crescimento — e se é sustentável no tempo. Isso deve informar um plano de ação que faça sentido, considerando orçamento, tempo, risco e disponibilidade de talentos.

Essa reflexão é o primeiro e mais importante passo para reforçar Arquiteturas robustas, identificar pontos de atenção e corrigir preventivamente qualquer desvio que possa colocar a organização em risco.