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O ano de 2026 deve marcar uma virada definitiva no papel dos profissionais de contabilidade e controladoria no Brasil. Em um cenário de mudanças regulatórias, avanço tecnológico e maior pressão por previsibilidade financeira, a organização eficiente do caixa e o uso estratégico das informações passam a ser fatores decisivos para a sobrevivência e o crescimento das empresas.

Segundo especialistas da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (FipeCAFI), o sucesso das organizações nesse novo ambiente dependerá da atuação de profissionais capazes de ir além do domínio técnico tradicional. Ganham relevância competências como interpretação de dados, comunicação executiva, visão sistêmica e profundo conhecimento em finanças corporativas, além do domínio das ferramentas clássicas da controladoria.

Para Raquel Fraga, coordenadora do MBA Controller da FipeCAFI, o perfil exigido do controller moderno é mais amplo e estratégico. “Hoje já são especialmente valorizados conhecimentos em finanças corporativas, modelagem de fluxo de caixa, contabilidade gerencial, planejamento e análise financeira (FP&A) e gestão tributária”, afirma.

Ela acrescenta que a capacidade de interpretar dados com apoio de ferramentas de business intelligence e inteligência artificial tornou-se essencial. “O profissional precisa traduzir conteúdos complexos em recomendações estratégicas. Também ganham destaque o pensamento sistêmico e a comunicação executiva, já que o controller atua como parceiro do negócio, levando informações precisas à alta gestão e apoiando decisões que geram valor sustentável”, diz.

Pressões regulatórias ampliam desafios

A necessidade de novas habilidades afeta diretamente os 538.956 profissionais de contabilidade atualmente em atividade no País, segundo dados do Conselho Federal de Contabilidade (CFC). A pressão decorre de mudanças já previstas para os próximos meses, como a implementação da Reforma Tributária, a ampliação das exigências de relatórios de sustentabilidade e o aumento da complexidade do ambiente empresarial.

Na avaliação de Raquel Fraga, os desafios tendem a ser ainda mais intensos em empresas de grande porte. Entre os principais obstáculos estão a integração de múltiplos centros de resultados, a consolidação de informações em tempo real e o alinhamento entre metas financeiras e operacionais.

“Essas demandas exigem processos sólidos de governança e comunicação. Além disso, as constantes mudanças tributárias, somadas à pressão por previsões cada vez mais precisas, obrigam o controller a revisar continuamente modelos e premissas orçamentárias”, afirma.

Nesse contexto, a controladoria assume um papel central. “Ela atua como agente de convergência entre estratégia, execução e resultados, garantindo que as informações de desempenho orientem decisões consistentes”, explica.

Impacto direto na sobrevivência das empresas

A falta de preparo técnico e analítico dos profissionais da área pode ter consequências graves, especialmente para pequenas e médias empresas. Segundo dados do Mapa de Empresas, divulgado pelo governo federal, 973.330 organizações encerraram suas atividades no primeiro quadrimestre de 2025 — um aumento de 13,4% em relação ao mesmo período de 2024.

De acordo com a especialista da FipeCAFI, problemas de gestão financeira estão entre os principais fatores de risco. “No fechamento do exercício e na transição para o ano seguinte, as empresas podem enfrentar descasamentos entre fluxo de caixa e orçamento, aumento de custos operacionais, impactos de variações cambiais e de juros, além de maior pressão tributária”, afirma.

Esses problemas, segundo Fraga, muitas vezes decorrem da ausência de revisões orçamentárias tempestivas ou da falta de integração entre áreas. “Para mitigá-los, a controladoria precisa atuar de forma disciplinada e antecipatória, com análises de sensibilidade, simulações e acompanhamento contínuo do forecast”, orienta.

Caminhos para 2026 e além

As soluções passam por medidas de curto e longo prazo. No curto prazo, a recomendação é revisar premissas orçamentárias, adotar o forecast contínuo, reforçar o controle de caixa e renegociar prazos de pagamento e recebimento.

Já no longo prazo, a construção de modelos integrados de planejamento e performance (FP&A), o investimento em sistemas de informação e analytics e o fortalecimento da cultura de governança e accountability são apontados como fundamentais para elevar a maturidade da gestão financeira.

Mesmo em situações de desorganização no fim do ano, a controladoria pode liderar processos de recuperação. “Isso envolve diagnosticar causas, estruturar rotinas de acompanhamento de fluxo de caixa, revisar o orçamento e criar comitês de performance financeira”, explica Fraga.

Ela ressalta, porém, que soluções pontuais não substituem mudanças estruturais. “No longo prazo, é essencial fortalecer controles internos e capacitar equipes para uma atuação analítica e proativa. Assim, a controladoria se consolida como o eixo que conecta planejamento, execução e resultados, sustentando o desempenho financeiro das empresas em 2026 e nos anos seguintes”, conclui.