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Notícia
08/12/2009 09:30:00
Planeje sua Empresa - Competitividade
O que significa ser competitivo?
Fonte: SEBRAE - Minas GeraisTags: empresarial
O que significa ser competitivo?
Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.
Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.
Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.
Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.
Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.
Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo:
1- QUALIDADE
Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente (explícitas e implícitas)
Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês. Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente. Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta.
Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A. Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho. O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização.
Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados. Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.
Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.
Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo. No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.
Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo:
1- QUALIDADE
Qualidade é a satisfação das necessidades do cliente (explícitas e implícitas)
As cinco dimensões da Qualidade
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada à satisfação total do consumidor, alcançada somente se alicerçada nas cinco dimensões da qualidade.
E é essa satisfação a base de sustentação da sobrevivência da empresa devendo ser buscada tanto de forma defensiva (eliminando os fatores que desagradam o consumidor) como de forma ofensiva (antecipando suas necessidades e incorporando-as aos produtos ou serviços).
1.1 Qualidade Intrínseca
Neste item, além da qualidade do produto ou serviço em si (ausência de defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor) inclui-se a qualidade da rotina da empresa - previsibilidade e confiabilidade em todas as operações - a qualidade das informações, a qualidade das pessoas que ali trabalham, a qualidade dos sistemas, etc.
1.2 Atendimento
O atendimento deve acontecer no prazo certo, no local certo, e na qualidade certa. Por isso ele deve ser gerenciado por um programa de planejamento e controle da produção de forma a evitar erros de entrega e atrasos.
1.3 Custo
O preço de um produto ou serviço é um importante componente da qualidade. Se um produto tiver excelente qualidade mas seu preço for muito elevado ele não será comprado. Por outro lado é o lucro que permite expandir a empresa, criar novos empregos, pagar melhor os empregados, desenvolver novos produtos, nova tecnologia, etc. Por isso, uma empresa tem que gerar lucros para sobreviver. Antigamente era válida a equação:
CUSTO + LUCRO = PREÇO
Neste caso o preço era determinado pelo custo ao qual se acrescentava o lucro desejado. Quanto mais aumenta a competitividade que, conforme já foi visto, traz para o mercado produtos internacionais, o preço passa a ser determinado pelo próprio mercado (pelo valor da qualidade do produto ou serviço).
A equação acima passou a ser colocada da seguinte maneira:
PREÇO - CUSTO = LUCRO
Hoje a equação se torna:
PREÇO - LUCRO = CUSTO
Onde o preço é determinado pelo mercado internacional e o lucro é aquele objetivado para remunerar o capital. Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que permitam: redução de desperdício de matérias primas, insumos, energia, tempo (aumento da produtividade), revisão do processo, do projeto do produto, etc.
1.4 Moral
As equipes de trabalho devem ter suas necessidades satisfeitas. Não há como garantir a satisfação do cliente externo se houver um cliente interno insatisfeito.
Investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento humano, melhoria nos fatores higiênicos (salários, sistemas de participação, segurança do trabalho), saneamento das relações interpessoais, etc., são garantia de um clima organizacional saudável.
1.5 Segurança
O produto ou serviço devem corresponder ao prometido no ato da venda, garantido a segurança de seu usuário e o cumprimento do previsto em relação à garantia e assistência técnica.
2 - SERVIÇO
Outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma estratégia realmente premiada, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo 'melhor serviço' não é suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço.
Exemplo: Há um hotel que anota tudo que você pediu quando utilizou um de seus quartos. Da próxima vez em que se hospedar lá, você encontra todas as coisas de sua preferência. Este é um nível de serviço excepcional.
3 - MENOR PREÇO
A terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão.
4 - PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Também pode-se vencer por participação de mercado. Porém, uma maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também companhias que têm participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos, 40% do mercado, mas baseada na rotatividade.
5 - PERSONALIZAÇÃO
Outra ferramenta é ganhar pela adaptação e personalização. Claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os passageiros possam escolher 20 opções de entradas? Esta seria uma personalização e adaptação ao cliente, mas a um custo muito alto.
6 - MELHORIA CONTÍNUA DO PRODUTO
2 - SERVIÇO
Outra possibilidade é ganhar oferecendo um serviço melhor. Esta pode ser uma estratégia realmente premiada, a menos que o serviço da concorrência também seja muito bom. O caso é semelhante ao da qualidade. Há tantas opções que o termo 'melhor serviço' não é suficiente. O que nos compete é vencer a concorrência criando novos tipos de serviço.
Exemplo: Há um hotel que anota tudo que você pediu quando utilizou um de seus quartos. Da próxima vez em que se hospedar lá, você encontra todas as coisas de sua preferência. Este é um nível de serviço excepcional.
3 - MENOR PREÇO
A terceira maneira é ganhar por meio de preços menores. O problema é que nunca se chegará, de fato, ao menor preço, embora temporariamente se consiga isso. Se você quer que sua empresa seja de alto valor, terá que oferecer mais do que simplesmente um preço no chão.
4 - PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
Também pode-se vencer por participação de mercado. Porém, uma maior participação de mercado requer maiores ambições, a menos que você compre a participação em vez de conquistá-la. A pergunta é: como obter essa alta participação? Existem também companhias que têm participação de mercado constituída por muitos clientes que perdem ano após ano e que vão substituindo, em um grande rodízio. Elas sempre têm a mesma participação, digamos, 40% do mercado, mas baseada na rotatividade.
5 - PERSONALIZAÇÃO
Outra ferramenta é ganhar pela adaptação e personalização. Claro que isso é muito bom em certas indústrias, se o custo desta adaptação e personalização não for demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeições especiais para todos que viajam em uma linha aérea, por exemplo, com um cardápio completo, em que os passageiros possam escolher 20 opções de entradas? Esta seria uma personalização e adaptação ao cliente, mas a um custo muito alto.
6 - MELHORIA CONTÍNUA DO PRODUTO
Você também pode ganhar pela melhoria contínua de seus produtos. O problema é que há alguns produtos que estão no auge do sucesso e eles já não podem melhorar. Eu não sei como fazer um detergente melhor ou fralda para bebês melhor do que a que temos agora. Então, como fica essa estratégia, se o produto já está no apogeu da perfeição?
7 - INOVAÇÃO
Outra forma de vencer é pela inovação do produto. Mas é uma estratégia sempre arriscada. Em média, apenas 20% ou 30% dos produtos novos obtêm êxito; o resto não satisfaz às expectativas. Alguns até perdem dinheiro.
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