Parece a coisa mais simples e perfeita a se fazer. Afinal de contas, quem não quer encontrar um lugar onde seus valores façam sentido, onde você se identifique com a cultura, onde exista propósito e onde você consiga ser quem é no trabalho? Isso, de fato, pode fazer a diferença.
Mas existe um problema nas entrelinhas, principalmente quando transformamos o tal “match” em uma explicação para tudo. Você se identifica com a cultura, então deveria estar feliz. Você acredita no propósito, então deveria estar satisfeito. Você gosta das pessoas, então não deveria reclamar. Você diz que ama trabalhar ali, então não deveria se incomodar tanto com a remuneração, a sobrecarga ou a falta de equilíbrio.
É aqui que o pertencimento perde o sentido. Porque existe uma diferença enorme entre pertencer a um lugar e ter todas as necessidades atendidas por ele. E talvez estejamos exigindo do conceito de cultura mais do que ele consegue entregar.
O chamado culture fitnão é uma invenção sem fundamento. Pesquisas sobre person-organization fit mostram associação entre a percepção de compatibilidade entre pessoa e organização e aspectos como satisfação, comprometimento e intenção de permanecer. Uma meta-análise com 21 estudos e quase 18 mil participantes encontrou relação positiva entre esse alinhamento e satisfação no trabalho.
Então, sim: identificação importa, pertencimento importa e valores compartilhados também importam. Mas existe um erro quando transformamos isso em uma espécie de contrato emocional: “Se você pertence, deveria estar bem.” E na realidade não é bem assim que as coisas funcionam.
Uma pessoa pode se identificar profundamente com a cultura de uma empresa e, ainda assim, estar exausta. Pode acreditar no propósito e considerar a remuneração incompatível com suas responsabilidades. Pode gostar da liderança e precisar de limites mais claros. Pode admirar as pessoas com quem trabalha e estar adoecendo pelo excesso de demandas. Pode dizer “eu amo essa empresa” e, ao mesmo tempo, pensar “eu não consigo continuar nesse ritmo”.
E isso, meus caros, não é incoerência. É complexidade humana.
Uma pesquisa global da Deloitte realizada em 2025 com 23.482 pessoas de 44 países encontrou um dado que deveria chamar a atenção de qualquer liderança. Gen Z e Millennials estão buscando uma combinação de dinheiro, significado e bem-estar.
Não apenas propósito, não apenas salário, ou qualidade de vida. Os três!
Entre os entrevistados, 48% da Gen Z e 46% dos Millennials disseram não se sentir financeiramente seguros. Mais de 80% apontaram questões financeiras do presente e do futuro como fatores que contribuem para ansiedade ou estresse.
E existe uma relação ainda mais interessante. Entre os jovens que se consideravam financeiramente seguros, 60% da Gen Z e 68% dos Millennials disseram estar felizes com a vida no último ano. Entre aqueles que se sentiam financeiramente inseguros, esse percentual caía para 28% e 31%, respectivamente.
Esse dado é relevante porque, durante algum tempo, algumas organizações trataram propósito e pertencimento quase como substitutos de outras condições de trabalho, mas não são.
Propósito não substitui remuneração justa, pertencimento não substitui descanso, cultura não substitui segurança financeira. E convenhamos que um ambiente cheio de significado não deveria ser usado para justificar condições que não sustentam a vida de quem trabalha ali.
Existe uma forma particularmente perversa de usar o discurso de cultura. É quando ele deixa de ser uma experiência construída pela organização e passa a ser uma responsabilidade individual do colaborador.
“Se você não está feliz aqui, talvez não tenha fit.”
“Se a nossa cultura é tão boa, por que você está reclamando?”
“Todo mundo aqui veste a camisa.”
“Quem acredita no nosso propósito faz acontecer.”
Percebe o que acontece? A empresa deixa de investigar o problema e começa a questionar a legitimidade do sentimento de quem reclama. E isso pode produzir um efeito silencioso: a pessoa passa a acreditar que sua insatisfação é um problema pessoal.
“Talvez eu esteja sendo ingrato.”, “Talvez eu esteja exigindo demais.”, “Talvez eu não esteja comprometido o suficiente.” E é assim que uma cultura que deveria produzir pertencimento pode começar a produzir culpa.
Existe uma contradição que precisamos enfrentar. Se pertencimento significa apenas sentir que você se encaixa, estamos falando de adaptação. Se significa sentir que pode existir naquele espaço sem precisar esconder suas necessidades, opiniões e limites, estamos falando de algo mais profundo.
Pertencer deveria permitir inclusive dizer:
“Eu gosto daqui, mas isso não está funcionando para mim.”
“Eu acredito no nosso propósito, mas essa meta é inviável.”
“Eu me identifico com nossos valores, mas não concordo com essa decisão.”
“Eu quero continuar, mas preciso que algumas condições mudem.”
Isso também é pertencimento! Aliás, talvez seja uma das formas mais maduras de pertencimento, porque uma relação saudável com uma organização não deveria exigir encantamento permanente.
Os números mais recentes ajudam a colocar essa discussão em perspectiva. Segundo a Gallup, apenas 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2025. O índice caiu pelo segundo ano consecutivo e atingiu o menor nível desde 2020. A mesma pesquisa aponta que o bem-estar global melhorou para 34%, mas sentimentos como estresse, raiva e tristeza continuam acima dos níveis pré-pandemia.
Ou seja, não basta perguntar se as pessoas gostam da empresa. Precisamos perguntar se elas conseguem sustentar uma vida saudável enquanto trabalham nela.
E sabemos que essa é uma pergunta muito difícil, porém ela é muito mais estratégica. Porque uma organização pode ter uma cultura admirada, um discurso potente de propósito, rituais de pertencimento e uma comunicação interna impecável, e ainda assim oferecer uma experiência de trabalho que não se sustenta no cotidiano.
Talvez uma das nossas maiores responsabilidades em Gestão de Pessoas seja justamente impedir que conceitos importantes sejam transformados em ferramentas de romantização.
Cultura é importante, pertencimento é importante, propósito é importante. Mas pessoas também precisam de remuneração compatível, condições adequadas de trabalho, segurança, desenvolvimento, reconhecimento, autonomia e tempo para existir fora da empresa.
A própria Deloitte encontrou que 89% da Gen Z e 92% dos Millennials consideram propósito importante para satisfação e bem-estar. Mas o mesmo estudo mostra que propósito não possui uma única definição: para algumas pessoas, ele está ligado a impacto social; para outras, significa ganhar dinheiro, ter equilíbrio ou aprender para construir uma vida significativa fora do trabalho.
Isso deveria nos fazer pensar antes de colocar todos dentro da mesma narrativa, porque não existe uma única forma correta de encontrar sentido no trabalho. E tampouco não existe cultura tão boa que torne os demais pilares irrelevantes.
Talvez o problema esteja justamente na ideia de “match perfeito”.
Pessoas mudam, empresas mudam, prioridades mudam. O que fazia sentido aos 25 anos pode não fazer aos 35, o que parecia uma ótima troca antes de ter filhos pode deixar de ser depois. O que era aceitável quando a prioridade era crescimento pode se tornar insustentável quando a prioridade passa a ser saúde, família ou qualidade de vida.
Carreira não é um contrato de identidade eterna, e uma boa cultura organizacional não deveria exigir que alguém permaneça satisfeito apenas porque um dia disse que se identificava com ela.
Eu acredito que, pertencimento não deveria significar: “Eu preciso estar feliz aqui porque essa cultura combina comigo.” Mas sim: “Eu posso ser honesto sobre o que preciso para continuar aqui.”
Até porque o verdadeiro pertencimento não acontece quando a pessoa precisa convencer a si mesma de que está bem. Acontece quando ela pode dizer que não está e ainda assim se sentir segura para conversar sobre isso.
O match com a cultura pode fazer alguém entrar e querer ficar. Mas são as condições concretas de trabalho que ajudam essa permanência a ser sustentável.
E nenhuma empresa deveria usar pertencimento para cobrar gratidão por aquilo que deveria oferecer como condição básica de uma boa relação de trabalho.
E aí? Concorda?
