Quando o problema não está nas áreas, mas na organização

Muitas empresas não perdem produtividade por falta de esforço, mas por excesso de desencontro. O problema não está, necessariamente, na capacidade individual das áreas, e sim na incapacidade da organização de fazê-las operar como sistema.

Esse tipo de falha raramente aparece de forma explícita. Em geral, as áreas seguem tecnicamente ativas, as entregas continuam acontecendo e a rotina preserva aparência de normalidade.

O desgaste surge no intervalo entre elas: na decisão que retorna para nova validação, na demanda que muda de direção ao longo do fluxo, na divergência de critérios e no tempo consumido para recompor alinhamentos que deveriam existir desde a origem.

Há nome para isso na literatura de gestão. MICHAEL MANKINS e ERIC GARTON, da Bain & Company, chamam de organizational drag o atrito acumulado de interações internas desnecessárias, reuniões improdutivas e coordenações redundantes. Segundo a pesquisa que dá base ao livro dos autores, uma empresa típica perde cerca de 21% de sua capacidade produtiva para esse atrito.

Pesquisa da McKinsey, publicada em 2019 com mais de 1.200 gestores, reforça o ponto: 61% dos respondentes afirmam que pelo menos metade do tempo gasto em decisões é ineficaz, desperdício que, em uma empresa Fortune 500 típica, equivale a cerca de US$ 250 milhões por ano em salários.

Sob a ótica da produtividade, esse é um custo relevante e frequentemente subestimado.

Empresas não perdem eficiência apenas por lentidão ou escassez de recursos. Perdem também quando jurídico, compliance, auditoria, operação e negócio atuam de forma correta em seus próprios recortes, mas sem articulação suficiente para transformar competências isoladas em resposta organizacional coerente.

O esforço permanece alto, mas parte expressiva da energia é desviada para corrigir desalinhamentos internos.

Governança madura não se resume à existência de áreas tecnicamente estruturadas. Seu valor aparece quando a organização consegue fazê-las funcionar com clareza de papéis, coerência de critérios e capacidade real de coordenação.

Produtividade sustentável não depende apenas de acelerar entregas, mas de reduzir as fricções invisíveis que fazem a empresa trabalhar mais para produzir menos resultado efetivo.

No fim, há empresas em que as áreas não falham sozinhas, mas o conjunto falha de forma recorrente. E, quando isso acontece, a perda de produtividade deixa de ser um problema de execução isolada e passa a refletir uma fragilidade mais profunda: a incapacidade de transformar esforço disperso em direção comum.

A saída raramente está em reestruturar áreas; está, antes, em mapear onde o atrito se instalou (em quais interfaces, em quais decisões, em quais critérios) e atuar sobre o desenho da articulação entre elas.